记者丨郑植文 焦文娟 编辑丨刘雪莹

　　在德系车‘三巨头’交出惨淡半年报后，汽车行业苦日子似乎仍未到头。近日，《21汽车·一见Auto》独家获悉，蔚来于10月17日下午召开内部会议，创始人、董事长兼CEO李斌在会上分享了2025年四季度的个人VAU（Vision Action Upgrade）目标，为冲刺四季度盈利目标吹响冲锋号。

　　‘会议目标明确，气氛紧张，就是为四季度盈利目标做最后冲刺。’一位参会蔚来员工透露。此次会议是蔚来每季度初举行的小范围季度会议，参会者为一定职级以上的中高层人员。VAU作为蔚来特色的目标和过程管理工具，每个季度初，李斌都会对上一季度VAU成果进行复盘，并同步下一季度的VAU目标。

　　近一年来，李斌多次公开表示，蔚来2025年第四季度必须实现单季度盈利。如今，距离这一‘交卷时刻’仅剩七十余天。会上，李斌再次强调，四季度盈利目标必须实现，并将其列为个人四季度VAU的首要任务。‘这是我们整个团队证明运营效率、经营能力必须要交出的答卷，也是公司实现长期可持续发展的基石。’

　　为实现这一目标，李斌将任务拆解为三项具体行动：一是做好重点车型营销，确保乐道L90、蔚来全新ES8等车型的交付量；二是加强供应链保供与降本，确保12月份全新ES8产能达到每月1.5万台以上；三是按时交付高质量软件版本，提升用户满意度和产品竞争力。

　　李斌指出，四季度盈利并非仅靠砍费用，而是要靠多卖车。‘每多交付一台ES8，今年盈利的概率都会增加一点。’他同时强调，要抓住年底需求高点，尽可能多交付车辆，并为明年一季度储备订单，以缓解经营压力。

　　在供应链方面，李斌表示，四季度供应链至关重要，尤其是全新ES8的需求超出预期，必须确保产能达标。在软件方面，他要求按时高质量交付软件版本，以提升用户体验和产品传播声量。

　　此外，李斌还提出深化全员经营机制，制定三年经营计划，并持续深化体系能力建设。他指出，去年梳理的15个体系能力是蔚来商业模式的底层逻辑，但今年在执行上还不够‘狠’。‘我们今天走的每一步都是为了长期的竞争力，团队要培养把长期目标和短期执行结合起来的能力。’

　　随着乐道L90、蔚来全新ES8的上市并热销，蔚来逐渐走出低谷，外界对公司经营信心显著增强。李斌认为，低谷期也是最好的练兵期，内部要抓住接下来的七十多天，进一步锻炼公司的体系能力，为四季度盈利和未来几年的长期经营目标打下基础。

　　‘最牛的公司就是能把长期和短期结合，差一点的就只看一头。只看长期，不看短期，那公司会死掉；只看短期，不看长期，时间长了也没发展前景。’李斌强调，蔚来要成为一流公司，必须兼顾长期目标和短期执行。

　　以下是李斌当天讲话的主要内容（经摘编）：

　　盈利从根本上来讲是靠多卖车，而不是仅靠砍费用

　　回顾上个季度的VAU，李斌表示，V1（高质量交付）整体执行不错。三季度，乐道L90和蔚来全新ES8上市，发布会开了好几场，很多都是极限操作，展现了整个公司的战斗力。在用户发展和运营范式方面，三季度也取得了持续进展，乐道团队稳单水平进步不少，蔚来全新ES8的声量和产品竞争力得到市场肯定。

　　在换电站建设方面，高速1000站到318换电线路贯通，让全行业看到了蔚来在充换电基础设施建设方面的坚持与决心。

　　V2方面，蔚来持续进行围绕用户价值创造的全员经营组织变革，三季度减亏效果正在做财务核算。李斌表示，三季度通过调整，基本上锁定了公司四季度的费用上限，包括销售费用、研发费用和管理费用。‘四季度就是踏踏实实卖车，踏踏实实把降本措施落实到位，踏踏实实把用户体验搞好。’

　　四季度的VAU比较直接，V1就是实现季度盈利。李斌强调，这是整个团队证明运营效率、经营能力必须要交出的答卷，也是公司实现长期可持续发展的基石。‘盈利的话，其实做好三件事，就有很大机会达成。’

　　第一件事是交付要够。李斌表示，ES8主要是保交付，每多交付一台，今年盈利的概率都会增加一点。同时，要进一步扩大5566等车型的销量开口。‘四季度每台车都很重要，每一款车都应该在四季度抢收。’

　　第二件事是供应链。李斌指出，今年四季度的供应链非常重要，尤其是全新ES8的需求比预期好，12月份产能要做到一个月1.5万台以上。‘从现在来看，我们非常有信心。’

　　第三件事是按时交付高质量软件版本。李斌表示，四季度没有新车要发，但软件一定要按时高质量地交付，这不仅能增加用户满意度和产品竞争力，还能增加传播声量。

　　一流公司能兼顾长期目标和短期执行，蔚来要成为这样的企业

　　V2方面，李斌表示，今年有一个非常重要的工作，就是开始制定三年经营计划。两年前，蔚来制定过一次两年经营计划，基本上指导了这两年的工作。这一次制定经营计划，要在深化全员经营机制的同时，每个业务线去制定自己的三年经营计划，包括CBU的考核激励机制。

　　V3方面，就是持续深化体系能力建设。李斌表示，去年梳理的15个体系能力是蔚来商业模式的底层逻辑，但今年在执行上还不够‘狠’。‘我们今天走的每一步都是为了长期的竞争力，但大家常常被短期的事情逼迫，就把长期放下了。’

　　李斌强调，蔚来要培养把长期目标和短期执行结合起来的能力。‘如果能这么去想事情，大家都能这么去做事情，互相影响、互相鞭策，我们这个组织能力、体系能力就强了。’

　　在体系能力建设方面，李斌重点关注18个月的滚动需求预测。他表示，现在行业新车效应非常强，需求预测非常难，但如果蔚来能够做到行业里相对来说最准确的那一家，就能成功。‘如果需求预测做得不准，公司的损失可能是几十亿甚至上百亿。’

　　李斌给自己量化的目标是，四季度参加30次以上的workshop和交流会，平均两天多一次。‘这个讨论的过程就是大家一起形成体系能力的过程，是涨本事的过程。’

　　他再次纠正了一个误解，即CBU机制不是为了控制成本，而是为了提高效率、提高产出、提高回报率。‘一个公司资源不是无限的，资源该怎么分配？优先级该怎么制定？我们CBU的目的，就是让每个人在花钱时候，想清楚价值创造在哪、回报如何。’

　　李斌表示，如果有这个本事，一个季度别说花30亿研发费用，花50个亿、花更多都行。但如果本事不够，乱花钱，1个亿都不应该花。‘这个本事没有培养起来之前贸然地去做事情，就是我们过去几年曾经犯过的错误。’

　　他强调，大公司怎么死掉的？就是各部门抢预算，凡是抢预算的公司最后都会变成内部资源利益争夺，而不是变成外部价值创造，那一定会出问题。‘我们得赶紧具备这个能力，否则日子好过一点，很容易好了伤疤忘了疼。’

　　最后，李斌表示，四季度就是要把过去这两年的关于组织能力、体系能力的思考和实践，阶段性地总结好、固化，变成真正的组织能力。‘这不仅是四季度要干的事，明年还得继续做，后年还得继续做，一直要继续做，要不断地精进。’

　　SFC

　　出品丨21财经客户端21世纪经济报道

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